Đừng quá thụ động nếu không muốn tự biến mình thành một … “ốc đảo”

Do đó, một người quản lý thật sự ưu tú phải phá bỏ bức tường sắt “bế quan tỏa cảng” này đi. Còn một doanh nghiệp muốn liên tục cải tiến và phát triển, cũng phải vượt qua cái tôi, liên hệ nhiều mặt với các đơn vị khác.

Trong các chức vụ câp quản lý, nhất là người quản lý giữ chức vụ trưởng phòng hay nhóm trưởng thường phải quyết các đề án có liên quan đến bộ phận mà mình đứng đầu để bảo vệ quyền hạn và lợi ích của bản thân.

Trưởng phòng I của công ty H – một trong những ủy viên của “Ban đề án cải thiện nghiệp vụ”, nhưng cứ gặp đề án trong phòng mình là phủ quyết ngay và nói những câu lấp liếm:

“Đề án này giống hệt đề án anh A đề ra 3 năm trước, vì có khuyết điểm nên không được áp dụng”.

Ngược lại, nếu gặp đề án không liên quan gì đến phòng mình đều thông qua nhanh chóng.

bi-xa-lanh

Sở dĩ xảy ra tình trạng này hầu hết là do ý thức tự phòng vệ của loại người quản lý này quá mãnh liệt, họ chỉ sợ lĩnh vực của mình bị phê bình hoặc chỉ trích, nên ngay từ đầu đã có thái độ tự vệ. Loại người quản lý này tồn tại thêm 1 ngày là hy vọng cải tiến của công ty bị kéo dài một ngày. Đến cuối cùng có lẽ cả công ty chỉ còn lại nhóm người này, nếu thật sự như vậy thì tương lai của công ty không cần suy nghĩ cũng đoán được.

Do đó, một người quản lý thật sự ưu tú phải phá bỏ bức tường sắt “bế quan tỏa cảng” này đi. Còn một doanh nghiệp muốn liên tục cải tiến và phát triển, cũng phải vượt qua cái tôi, liên hệ nhiều mặt với các đơn vị khác.

Đây là một ví dụ của mười mấy năm trước. Công ty Mitsubishi Nhật Bản, nhằm giảm giá thành sản xuất đã thay đổi thiết kế đóng gói các trang thiết bị quạt điện không tiện di chuyển ngày trước theo nguyên tắc đơn giản hóa, cuối cùng đã nghĩ ra phương thức đóng gói phân đốt.

Phương thức mới có các ưu điểm sau:

Chi phí vận chuyển giảm xuống còn một nửa.

Chi phí bảo dưỡng giảm xuống còn một nửa.

Chi phí đóng gói giảm 14%.

Nhu cầu nhân lực cho bộ phận dóng gói giảm rất nhiều.

Vì đóng gói được thu nhỏ, nên khách hàng có thể xách đi một cách tiện lợi, giảm một khoản cước phí không nhỏ.

Những ưu điểm này không chỉ mang lại lợi tích thực tế cho bản thân Mitsubishi mà các cửa hàng phân phối cũng được lợi. Thế nên chỉ trong vòng 1 năm, các nhà sản xuất cùng ngành đều áp dụng phương thức mới này.

Ví dụ cho thấy, trong cùng một công ty, lợi ích của các bộ phận có liên quan đến nhau. Cũng tương tự, bất kỳ một biện pháo mới nào cũng phải dựa vào sự phối hợp giữa các bộ phận mới giải quyết được. Do đó, làm thế nào để tăng cường mối liên hệ giữa các bộ phận, xây dựng hoạt động chung vượt qua ranh giới đơn vị, vượt qua giới hạn doanh nghiệp mới là điều quan trọng. Đây không phải là việc đơn giản, vì giữ cương vị không khó, nhưng muốn tiến hành hoạt động đồng bộ thì không hề dễ dàng. Ngoài việc phải không ngừng tiếp xúc, giao lưu với các bộ phận, còn phải có dũng khí và quyết tâm loại bỏ hiện tượng thế lực, quán triệt thực hiện từ đầu đến cuối.

Ông Konosuke Matsushita của công ty Matsushita từng nói:

“Cải tiến chính là trí tuệ được sinh ra từ đau đớn”.

Quả thực, con người không trải qua khổ não thì làm sao có trí tuệ. Đối với người quản lý trong giới doanh nghiệp, một trong những khổ não lớn nhất của công việc chính là làm thế nào để vượt qua tính chất cục bộ. Nếu không khắc phục được khó khăn này, chỉ một mực “bế quan tỏa cảng”, anh ta tất không thể trưởng thành người quản lý ưu tú. Do đó, bắt đầu từ bây giờ, dù là người quản lý ở cấp nào, bạn cũng đều phải dẹp bỏ lòng riêng, loại bỏ ý thức phòng vệ của mình, bắt đầu từng bước cống hiến hết sức mình cho công việc.

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *