Đây là việc khó nhất mà người quản lý phải làm, và cũng là việc bị làm sai nhiều nhất — thường vì người quản lý né tránh cho tới lúc không né được nữa, rồi xử lý vội trong một buổi chiều.
Có một điều cần nhớ trước mọi kỹ thuật: người ở lại quan sát rất kỹ cách bạn cho ai đó nghỉ. Từ đó họ rút ra kết luận về việc điều gì sẽ xảy ra với chính họ. Làm đúng thì đội ngũ vững lên; làm ẩu thì bạn mất thêm vài người nữa trong ba tháng sau.
Trước hết: bạn có chắc đây là việc phải làm không
Ba câu tự hỏi trung thực:
- Người này đã biết rõ họ chưa đạt chưa? Nếu chưa từng ai nói với họ một cách cụ thể, thì đây là lỗi quản lý trước khi là lỗi của họ.
- Họ đã được cho cơ hội và nguồn lực để sửa chưa? Bao gồm cả việc được nói rõ tiêu chí và mốc thời gian.
- Vấn đề nằm ở người hay ở vị trí? Có những trường hợp người tốt bị đặt sai chỗ, và chuyển vị trí giải quyết được.
Nếu câu 1 hoặc 2 chưa qua được, hãy làm bước cải thiện trước — không phải vì hình thức, mà vì phần lớn trường hợp có thể cứu được ở đó.
Bước cải thiện: làm cho thật, không làm cho có
- Nêu cụ thể việc gì chưa đạt, bằng sự việc và số liệu, không bằng nhận xét về tính cách
- Đặt mục tiêu đo được và mốc thời gian rõ — thường ba mươi tới chín mươi ngày tuỳ tính chất công việc
- Nói rõ bạn sẽ hỗ trợ gì: kèm cặp, đào tạo, giảm bớt đầu việc khác
- Ghi lại bằng văn bản, hai bên cùng có bản
- Gặp lại hằng tuần, không phải chỉ gặp lại vào ngày cuối kỳ
Một bước cải thiện làm nghiêm túc có hai kết quả đều tốt: người đó vực lên được, hoặc cả hai bên cùng thấy rõ là không hợp — và khi ấy buổi trao đổi cuối không còn là cú sốc.
Chuẩn bị trước buổi trao đổi
- Xác định căn cứ và hình thức chấm dứt cho đúng quy định pháp luật và đúng hợp đồng đã ký — hỏi bộ phận nhân sự hoặc người có chuyên môn về lao động trước, không tự suy đoán
- Tính đủ các khoản: lương tới ngày cuối, phép năm chưa nghỉ, trợ cấp nếu thuộc trường hợp được hưởng, thưởng theo quy chế
- Kiểm thời hạn báo trước theo loại hợp đồng
- Chuẩn bị giấy tờ: quyết định, sổ bảo hiểm xã hội, xác nhận thời gian làm việc, biên bản bàn giao
- Lên kế hoạch bàn giao trước khi thông báo, để không rơi vào cảnh hỏi lại người đã nghỉ
- Chọn thời điểm: đầu tuần và đầu buổi, không phải chiều thứ Sáu — người ta cần có chỗ để hỏi lại và có ngày làm việc để xử lý giấy tờ
Bước 2 và 3 làm sai là chỗ phát sinh tranh chấp nhiều nhất, và cũng là chỗ tốn kém nhất cho công ty.
Buổi trao đổi: mười lăm phút, và không được có bất ngờ
Cấu trúc:
- Vào thẳng trong hai câu đầu. Vòng vo làm người nghe phải đoán và khiến mọi thứ tệ hơn. "Anh mời em vào để thông báo một quyết định: công ty kết thúc hợp đồng với em, ngày cuối cùng là..."
- Nêu lý do ngắn gọn và nhất quán với những gì đã trao đổi trước đó. Một lý do, không phải danh sách năm lý do gom lại.
- Nói rõ đây là quyết định đã chốt, nếu đúng vậy. Để mở khi thực ra không mở là điều không tử tế.
- Chuyển sang phần thực tế: các khoản được nhận, ngày cuối, bàn giao, giấy tờ.
- Cho họ thời gian phản ứng. Im lặng một lúc là bình thường. Đừng lấp bằng lời giải thích thêm.
- Hỏi họ cần gì: thư xác nhận kinh nghiệm, thời gian đi phỏng vấn, giới thiệu nếu bạn thật lòng làm được.
Bốn điều không nên làm
- Đổ lỗi cho người khác — "cấp trên quyết chứ anh cũng không muốn"
- Nói quá nhiều lời an ủi khiến thông điệp trở nên mơ hồ
- Thương lượng lại ngay tại chỗ nếu bạn đã cân nhắc kỹ trước đó
- Ép ký giấy ngay lập tức — hãy để họ đọc và mang về xem
Đặc biệt tránh việc đề nghị nhân viên tự viết đơn xin nghỉ trong khi thực chất là công ty cho thôi việc. Hình thức chấm dứt ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi họ được nhận, và làm vậy là chuyển thiệt hại sang phía họ. Góc nhìn của người lao động ở bài bị cho nghỉ việc.
Giữ phẩm giá cho người ra đi — vì lý do rất thực dụng
- Để họ tự nói với đồng nghiệp theo cách họ muốn, đừng thông báo trước lưng họ
- Đừng cắt tài khoản và thu đồ ngay giữa buổi trừ trường hợp thật sự cần thiết — cách làm này để lại ấn tượng rất xấu với toàn bộ những người chứng kiến
- Trả đủ và trả đúng hạn
- Viết xác nhận kinh nghiệm tử tế nếu họ đã làm được việc
Lý do thực dụng: ngành nào cũng nhỏ hơn ta tưởng. Người rời đi hôm nay có thể là khách hàng, đối tác, hoặc người giới thiệu ứng viên cho bạn vài năm sau — và họ chắc chắn sẽ kể lại trải nghiệm này.
Với người ở lại — phần hay bị bỏ quên
Sau khi một người rời đi, cả nhóm sẽ tự đặt hai câu hỏi: vì sao và liệu có tới lượt mình không. Nếu bạn không nói gì, họ sẽ tự trả lời theo hướng xấu nhất.
- Nói với nhóm sớm, trong ngày, ngắn gọn và tôn trọng người đã đi — không kể chi tiết lý do cá nhân
- Nói rõ việc của người đó sẽ được phân bổ thế nào, kèm mốc thời gian — đây là nỗi lo thực tế nhất của họ
- Nếu đây là quyết định đơn lẻ, hãy nói rõ như vậy. Nếu là đợt cắt giảm, hãy nói thẳng thay vì để tin đồn dẫn dắt.
- Gặp riêng từng người trong tuần đó, đặc biệt những người thân với người đã nghỉ
Nếu đây là cắt giảm vì kinh doanh
- Tiêu chí lựa chọn phải rõ và nhất quán, ghi lại được
- Thực hiện đúng trình tự và nghĩa vụ theo quy định, kể cả với người thử việc và người hợp đồng ngắn hạn
- Làm một lần, dứt khoát. Cắt giảm kéo dài nhiều đợt phá huỷ tinh thần nhiều hơn hẳn một đợt lớn
- Ban lãnh đạo nên chịu phần của mình — nếu chỉ nhân viên chịu, mọi thông điệp về việc "cùng vượt khó" đều mất giá trị
- Hỗ trợ tìm việc nếu làm được: giới thiệu, viết xác nhận, cho thời gian đi phỏng vấn
Nếu công ty đang khó nhưng chưa tới mức cắt giảm, các phương án khác và cách trao đổi ở bài công ty giảm lương hoặc trả chậm.
Sau đó: rút ra bài học đúng
Mỗi lần phải cho ai đó nghỉ, hãy hỏi ba câu:
- Ở khâu tuyển, dấu hiệu nào đã có mà mình bỏ qua? — xem bài phỏng vấn ứng viên
- Ở ba tháng đầu, mình đã làm đủ chưa? — xem bài đón người mới
- Phản hồi có tới sớm không, hay để tới lúc quá muộn? — xem bài đánh giá cuối năm
Nếu phải cho nghỉ nhiều người trong thời gian ngắn, vấn đề gần như chắc chắn nằm ở một trong ba khâu trên chứ không ở từng cá nhân.
Hỏi đáp
Có nên cho người ta cơ hội tự xin nghỉ để giữ thể diện không?
Có thể trao đổi phương án này một cách minh bạch, nhưng phải nói rõ nó ảnh hưởng thế nào tới các khoản họ được nhận, và để họ tự chọn. Không được dùng nó như cách để công ty né nghĩa vụ.
Nhân viên phản ứng gay gắt trong buổi trao đổi thì làm gì?
Giữ bình tĩnh, không tranh luận về quyết định, và đề nghị dừng lại để gặp tiếp vào hôm sau. Phản ứng mạnh trong lúc sốc là bình thường và thường dịu đi khi có thời gian.
Có cần bên thứ ba ngồi cùng không?
Với các trường hợp phức tạp hoặc có nguy cơ tranh chấp thì nên có đại diện nhân sự. Với đội nhỏ, người quản lý trực tiếp nói là hợp lý — nhưng vẫn phải có biên bản.
Người nghỉ giữ thông tin và quan hệ khách hàng thì xử lý sao?
Đây là vấn đề của khâu tài liệu hoá, phải giải quyết từ trước chứ không phải lúc này. Trước mắt: lên kế hoạch bàn giao cụ thể, có danh mục, và bố trí người tiếp nhận ngồi cùng trong thời gian bàn giao.
