Bạn làm chuyên môn giỏi trong nhiều năm, và công ty đề bạt bạn lên quản lý. Đây là phần thưởng, nhưng cũng là một trong những chuyển đổi khó nhất trong đời đi làm — bởi vì thứ đưa bạn lên vị trí này không phải thứ giúp bạn làm tốt vị trí này.
Trước đây bạn được đo bằng việc bạn làm. Từ nay bạn được đo bằng việc người khác làm. Đó là một cách sống khác, và gần như không ai được dạy trước.
Bốn sai lầm gần như ai cũng mắc
1. Tự làm cho nhanh
Việc giao cho người khác mất hai tiếng để hướng dẫn, còn tự làm chỉ mất hai mươi phút. Lần đầu bạn tự làm là hợp lý. Lần thứ mười thì bạn đã tự tay dựng ra một đội không ai biết làm gì, và bạn thì ngập việc.
Phép tính đúng là tính theo quý, không theo ngày: hai tiếng hướng dẫn một lần đổi lấy việc đó tự chạy trong sáu tháng tới.
2. Giao việc nhưng không giao kết quả
Giao "em làm cái báo cáo này" thì bạn vẫn phải nghĩ hộ. Giao "cuối tháng mình cần biết ba con số này để quyết định chuyện kia, em xem cách nào lấy được" thì người ta bắt đầu nghĩ.
Người mới lên quản lý hay giao thao tác. Người làm lâu giao kết quả kèm bối cảnh.
3. Tránh nói chuyện khó
Ai đó làm chưa đạt, đi trễ liên tục, hoặc gây khó chịu cho cả nhóm. Quản lý mới thường để đó vài tháng và hy vọng nó tự hết. Nó không tự hết — nó lan ra, vì những người còn lại nhìn thấy và hiểu rằng chuyện đó được chấp nhận.
Nói sớm, riêng, cụ thể, một chuyện một lần. Nói muộn thì buộc phải nói nặng.
4. Muốn được yêu quý hơn là được tin
Đây là bẫy tinh vi nhất. Bạn đồng ý mọi đề nghị, nhận hết việc khó về mình, không bao giờ từ chối. Sáu tháng sau nhóm vẫn quý bạn nhưng không ai dựa được vào bạn, vì các cam kết của bạn không đáng tin.
Được tin quan trọng hơn được quý: nói không rõ ràng, hứa ít và giữ đúng.
Việc quan trọng nhất: buổi một đối một
Mỗi người trong nhóm, mỗi hai tuần, ba mươi phút, lịch cố định. Đây là công cụ có sức nặng lớn nhất mà một quản lý mới có, và cũng là thứ hay bị huỷ đầu tiên khi bận.
Đừng biến nó thành buổi báo cáo tiến độ — tiến độ đã có chỗ khác. Ba câu hỏi đủ dùng:
- Tuần vừa rồi có gì vướng mà anh/chị chưa biết?
- Có việc gì em đang làm mà em thấy không đáng làm?
- Em muốn sáu tháng tới khác gì bây giờ?
Câu thứ hai thường mang lại nhiều thông tin nhất, và cũng là câu ít quản lý dám hỏi.
Xử lý tình huống khó nhất: quản lý người từng ngang hàng
Hôm qua còn là đồng nghiệp, hôm nay bạn ký duyệt phép của họ. Có người sẽ khó chịu, đặc biệt nếu họ cũng ứng cử vị trí đó.
- Nói chuyện riêng với từng người trong tuần đầu, đừng chờ mọi thứ tự ổn
- Thừa nhận sự khó xử thay vì giả vờ không có — một câu thẳng thắn có sức nặng hơn ba tháng lảng tránh
- Đừng đổi cách xưng hô và cách cư xử đột ngột, nhưng cũng đừng cố chứng minh mình vẫn "như xưa"
- Với người từng cạnh tranh vị trí: hỏi thẳng họ muốn phát triển theo hướng nào và hỗ trợ thật, đó là cách duy nhất có tác dụng
Nhóm sẽ quan sát bạn xử lý một chuyện khó đầu tiên như thế nào và định hình đánh giá từ đó. Chuyện đó có thể đến rất sớm.
Phản hồi: cụ thể tới mức người nghe biết phải làm gì
"Em làm tốt lắm" không giúp ai tiến bộ. "Cách em tách phần số liệu ra bảng riêng làm cuộc họp ngắn được hai mươi phút, em giữ cách đó" thì có.
Với phản hồi tiêu cực, cấu trúc đơn giản mà hiệu quả: sự việc — tác động — điều mong muốn. Không suy diễn động cơ, không dùng từ chỉ tính cách.
"Báo cáo tuần này nộp muộn hai ngày, nên bên kinh doanh phải họp mà chưa có số. Lần sau nếu thấy sẽ trễ, em báo trước cho anh vào thứ tư."
So với "em làm việc thiếu trách nhiệm" — câu trên nói được nhiều hơn và không tạo ra phòng thủ.
Ba tháng đầu nên làm gì, theo thứ tự
- Tháng 1: gặp từng người, hiểu ai đang làm gì và cái gì đang vướng. Đừng đổi quy trình vội — bạn chưa đủ dữ liệu, và mỗi thay đổi sớm đều tiêu vào vốn tin của nhóm.
- Tháng 2: chọn một thứ đang gây khó chịu cho cả nhóm và sửa dứt điểm. Một việc làm xong có sức thuyết phục hơn năm việc dở dang.
- Tháng 3: chốt cách làm việc chung — họp gì, báo cáo gì, ai quyết cái gì — và viết ra. Viết ra là phần khiến nó tồn tại được sau khi bạn nói.
Cách tiếp cận này giống với ba mươi ngày đầu ở một công việc mới, mô tả kỹ hơn trong bài chín mươi ngày đầu ở công việc mới.
Việc bạn phải bỏ bớt
Đây là phần đau nhất. Bạn không thể vừa giữ toàn bộ khối lượng chuyên môn cũ vừa làm quản lý. Nếu vẫn cố, hai thứ sẽ cùng xuống.
- Giữ lại một phần chuyên môn đủ để không mất cảm giác nghề và không bị nhóm qua mặt
- Bỏ những việc lặp lại — đó là phần đào tạo được cho người khác
- Bỏ vai trò "người cứu hoả" mà bạn từng rất giỏi; nếu bạn luôn cứu, nhóm sẽ không bao giờ học cách không để cháy
Ba chỉ số nên tự theo dõi
- Có bao nhiêu việc chạy được khi bạn nghỉ một tuần? Đây là thước đo trung thực nhất
- Có ai trong nhóm tiến bộ rõ trong sáu tháng qua không? Nếu không có ai, bạn đang vận hành chứ chưa quản lý
- Tỷ lệ nghỉ việc của nhóm — chi phí thật của việc thay người nằm ở bài nhân viên tốt nghỉ liên tục
Nếu sau một năm bạn thấy không hợp
Chuyện này bình thường hơn nhiều người nghĩ, và quay lại làm chuyên môn sâu không phải thất bại. Ở nhiều ngành, người chuyên môn giỏi ở bậc cao có mức thu nhập ngang hoặc hơn quản lý cấp trung — tra thử theo chức danh và khu vực tại công cụ tra lương trước khi tự kết luận rằng quản lý là con đường duy nhất đi lên.
Điều nên tránh là ở lại vị trí quản lý chỉ vì sợ mất mặt. Cả bạn và nhóm đều trả giá cho quyết định đó.
Hỏi đáp
Có nên nói với nhóm là mình mới làm quản lý lần đầu không?
Nên, một lần, ngắn gọn, kèm đề nghị cụ thể: "có gì anh làm chưa hợp lý thì nói với anh sớm". Ai cũng biết rồi, nói ra chỉ làm bớt căng thẳng.
Nhân viên giỏi hơn mình về chuyên môn thì quản lý thế nào?
Đó là tình huống lý tưởng chứ không phải vấn đề. Việc của bạn là gỡ vướng, cấp nguồn lực và đưa bối cảnh — không phải giỏi hơn mọi người.
Có nên đi học một khoá quản lý không?
Khoá học giúp bạn có từ vựng và khung để suy nghĩ, nhưng phần lớn kỹ năng đến từ việc làm và từ một người từng trải hướng dẫn. Ưu tiên tìm người kèm trước, học sau.
Bao lâu thì biết mình làm được?
Khoảng sáu tháng tới một năm. Dấu hiệu tích cực sớm nhất không phải là kết quả công việc mà là người trong nhóm bắt đầu mang vấn đề tới trước khi nó vỡ.