Khi công ty còn năm người, mỗi mức lương là một cuộc thương lượng riêng. Ai vào sau đàm phán tốt thì được cao hơn người vào trước. Điều đó hoàn toàn bình thường và không gây vấn đề gì.
Tới khoảng hai mươi người, chính cách làm đó bắt đầu làm bạn mất người. Không phải vì mức lương thấp, mà vì không ai giải thích được vì sao mức của mình là như vậy — và trong một đội nhỏ, mọi người luôn biết nhau đang nhận bao nhiêu.
Ba dấu hiệu đã tới lúc
- Có người cùng làm một việc nhưng lệch nhau đáng kể mà không giải thích được bằng năng lực hay kết quả
- Mỗi lần tuyển là một lần thương lượng lại từ đầu, và mức đưa ra phụ thuộc vào việc ứng viên đòi bao nhiêu
- Người ta bắt đầu hỏi "sau này em lên được vị trí gì" và bạn không trả lời được bằng cái gì cụ thể
Dấu hiệu thứ ba đáng chú ý nhất: người giỏi rời đi vì không thấy đường đi, nhiều hơn là vì lương.
Làm tới mức nào là đủ
Đây là chỗ nhiều công ty nhỏ làm hỏng — chép một hệ thống của tập đoàn lớn với mười hai bậc và bốn mươi chức danh, rồi bỏ sau sáu tháng vì không ai duy trì nổi.
Với công ty dưới năm mươi người, một trang giấy là đủ. Cụ thể: bốn tới năm bậc, mỗi bậc một dải lương, và mô tả ngắn mỗi bậc cần gì.
Bước 1 — Chia bậc theo mức độ tự chủ, không theo thâm niên
Cách chia dùng được cho hầu hết công việc:
- Bậc 1 — Làm theo hướng dẫn. Cần người kiểm lại. Học việc.
- Bậc 2 — Làm độc lập việc quen. Không cần ai kiểm với công việc thường ngày.
- Bậc 3 — Xử lý việc mới và việc khó. Tự tìm cách khi gặp tình huống chưa có tiền lệ; hướng dẫn được người bậc dưới.
- Bậc 4 — Chịu trách nhiệm cả một mảng. Đặt được cách làm cho mảng đó, người khác dựa vào.
- Bậc 5 — Dẫn dắt nhiều mảng hoặc nhiều người.
Tiêu chí phân biệt là mức độ tự chủ và phạm vi ảnh hưởng, không phải số năm đi làm. Điều này quan trọng: chia theo thâm niên tạo ra một hệ thống mà người giỏi lên chậm và người ở lâu tự động lên — đúng thứ làm mất người giỏi.
Vì sao khoảng cách giữa các bậc lại lớn hơn nhiều so với mức tăng hằng năm, xem bài bậc kinh nghiệm nào cho bước nhảy lớn nhất.
Bước 2 — Gắn dải lương cho từng bậc
Mỗi bậc là một dải, không phải một con số. Ba nguyên tắc:
- Dải nên đủ rộng để người ở lâu trong cùng một bậc vẫn được tăng mà không cần thăng chức
- Các dải nên gối lên nhau một phần — người giỏi ở bậc dưới có thể nhận cao hơn người mới lên bậc trên, và điều đó hợp lý
- Đối chiếu với mặt bằng thật theo chức danh, ngành và tỉnh — tra tại công cụ tra lương; cách đọc con số cho đúng ở bài đọc bảng lương cho đúng
Với ngành có yếu tố vùng rõ rệt, hãy dựng dải riêng cho từng địa bàn nếu công ty có nhiều nơi — chênh lệch theo tỉnh xem tại bản đồ nhân lực.
Bước 3 — Xếp người hiện tại vào khung
Đây là bước khó nhất và cũng là bước sinh ra giá trị.
- Xếp từng người vào bậc theo tiêu chí tự chủ, không theo mức lương đang nhận
- So mức hiện tại với dải của bậc đó
- Người dưới dải → lên kế hoạch nâng, có mốc thời gian. Đây là nhóm rời đi trước tiên nếu bạn không làm gì.
- Người trên dải → không cắt giảm. Giữ nguyên và điều chỉnh chậm hơn ở các kỳ sau, hoặc xem lại xem họ có thực sự đang làm ở bậc cao hơn không.
Điểm 4 rất quan trọng: đừng bao giờ dùng việc xây khung làm lý do giảm lương ai đó. Làm vậy một lần thì toàn bộ hệ thống mất tin cậy vĩnh viễn.
Bước 4 — Đặt quy tắc điều chỉnh
Một khung không có quy tắc vận hành sẽ chết trong một năm. Bốn điều cần chốt:
- Xét lương mấy lần một năm, vào tháng nào
- Căn cứ xét là gì: kết quả so với mục tiêu, thay đổi về bậc, và điều chỉnh theo mặt bằng
- Ai đề xuất, ai duyệt
- Khi nào rà lại toàn bộ dải — mỗi năm một lần là hợp lý, vì mặt bằng thị trường thay đổi
Gắn với kỳ đánh giá, và tách hai cuộc trò chuyện — cách làm ở bài đánh giá cuối năm và xét tăng lương.
Công bố tới đâu
Không cần công khai lương từng người. Nhưng nên công khai cấu trúc:
- Có mấy bậc, mỗi bậc cần gì — để mọi người biết đường đi
- Xét lương khi nào, dựa trên gì
- Từng người biết mình đang ở bậc nào và cần gì để lên bậc
Phần thứ ba là phần tạo ra tác dụng lớn nhất. Một câu trả lời cụ thể cho "em cần gì để lên bậc" có sức giữ người hơn nhiều so với một khoản tăng nhỏ.
Bốn sai lầm hay gặp
- Làm quá phức tạp — hệ thống mà chính bạn không giải thích được trong ba phút thì không ai dùng
- Dựng khung rồi không bao giờ rà lại, tới lúc mặt bằng thị trường đã vượt qua toàn bộ dải của bạn
- Dùng khung để từ chối thay vì để giải thích: "hệ thống quy định vậy" là câu làm mất người. Nếu ai đó thật sự xứng đáng hơn dải, hãy xem lại việc xếp bậc.
- Chỉ áp dụng cho người mới, còn người cũ để nguyên — cách này tạo ra đúng sự bất công mà bạn đang muốn xoá
Với công ty rất nhỏ, chưa tới lúc làm khung
Vẫn nên có hai thứ tối thiểu, và chúng gần như không tốn công:
- Một mốc xét lương cố định trong năm, để không ai phải tự đi hỏi
- Một câu trả lời chuẩn bị sẵn cho câu hỏi "làm sao để em được tăng" — bằng kết quả cụ thể, không bằng thời gian
Cách cạnh tranh khi không trả được bằng công ty lớn ở bài công ty nhỏ tuyển người.
Khung chức danh giúp gì cho việc tuyển
- Ghi được khoảng lương trong tin tuyển dụng — chỗ hỏng lớn nhất của tin không ai nộp, xem bài tin tuyển dụng đăng mãi không ai nộp
- Chốt lương nhanh và nhất quán, không phụ thuộc ứng viên đàm phán giỏi tới đâu
- Nói được lộ trình trong buổi phỏng vấn — đây là điều ứng viên tốt luôn hỏi
Hỏi đáp
Có nên công khai dải lương cho toàn công ty không?
Công khai cấu trúc và dải thì thường có lợi; công khai mức cụ thể của từng người thì cần cân nhắc kỹ với văn hoá từng nơi. Bắt đầu bằng việc công khai cấu trúc là bước an toàn và đủ tác dụng.
Nhân viên hỏi vì sao mình ở bậc 2 mà không phải bậc 3 thì trả lời sao?
Bằng sự việc cụ thể: những loại việc bậc 3 xử lý mà họ chưa xử lý, kèm một kế hoạch để tới đó. Đây là cuộc trò chuyện có ích nhất mà khung chức danh tạo ra.
Người cũ đang nhận thấp hơn dải nhưng ngân sách chưa đủ thì sao?
Nói thật, đưa ra lộ trình có mốc thời gian và ghi bằng văn bản. Im lặng là cách chắc chắn mất họ; một lộ trình rõ ràng thường giữ được.
Bao lâu nên rà lại dải lương?
Mỗi năm một lần, đối chiếu với mặt bằng thị trường cho đúng ngành và tỉnh. Ngành biến động nhanh thì nên rà giữa năm thêm một lần.